Strategisches Management: Arbeiten am, statt im Unternehmen

Strategisches Management bedeutet für die Unternehmensleitung, das eigene Unternehmen ständig weiterzuentwickeln und Wettbewerbspositionen durch Erarbeitung neuer Erfolgspotentiale auszubauen. Dazu sind das bestehende Geschäftsmodell kritisch zu hinterfragen und neue zielführende Wege als „Strategien“ zum Erfolg zu entdecken. Diese bedeutende Aufgabe der Unternehmensleitung wird auch als das Arbeiten am Unternehmen bezeichnet. Hingegen arbeiten viele Inhaber und Führungskräfte häufig „nur“ im Unternehmen und verstricken sich tagtäglich in zeitfressende operative Tätigkeiten. Eine systematische Auseinandersetzung mit der Planung der strategischen Erfolgspotentiale für den auch zukünftigen Bestand und das Wachstum des Unternehmens findet dann zu selten statt.

 

Der Prozess des klassischen Strategischen Management besteht gedanklich aus vier aufeinander folgenden, teilweise miteinander verwobenen Schritten:

1. Zu Beginn sind in der Phase der strategischen Zielplanung die grundsätzlichen Ziele des Unternehmens zu bestimmen. Dies betrifft insbesondere die Konkretisierung von Markt- und Leistungszielen sowie die Auswahl eines Erfolgsmaßstabs (zum Beispiel „Gewinn“ oder „Shareholder Value“).
2. In der anschließenden Phase der Analyse und Prognose gilt es, die Informationsbasis für Entscheidungen zu schaffen.
3. In der Strategieformulierung wird das Geschäftsmodell mit konkreten Maßnahmen so gestaltet, dass Wettbewerbsvorteile und die strategischen Ziele erreicht werden können.
4. Schließlich sind die geplanten Strategien umzusetzen. Dieser wohl wichtigste Schritt bedeutet auch das Überprüfen und Infragestellen vorheriger Annahmen und Entscheidungen im Rahmen eines kontinuierlichen Lern- und Veränderungsprozesses.

 

Geplante und ungeplante Strategien

 

Dieser strukturierte Strategieprozess bildet nur eine Säule des erfolgreichen strategischen Managements von Unternehmen. Da sich deren Umwelt sehr schnell verändert, besteht die Gefahr, dass viele Prämissen, welche im Rahmen des Strategieprozesses getroffen wurden, veralten. Oft wird daher kritisiert, dass der Strategieprozess zeitlich zu lange dauere, bis konkrete Strategien festgelegt sind. Zudem wird es in größeren Unternehmen kaum möglich sein, alle Entscheidungsträger in den Prozess einzubinden.

 

Es erscheint daher sinnvoll, das Strategieverständnis zu erweitern. So zeigen Beispiele erfolgreicher Unternehmen, dass ihre Strategien nur zum Teil das Ergebnis einer formalen Strategieplanung sind. Viele entstehen ungeplant im Tagesgeschäft, und zwar nicht im Top-Management, sondern auf der ausführenden Ebene. Diese ungeplanten ("emergenten") Strategien beruhen auf dezentralen Initiativen, deren strategische Relevanz zu Beginn noch unklar war. Sie sind das Ergebnis experimentellen und teilweise zufälligen Verhaltens von Mitarbeitern.

Um diese ungeplanten Initiativen unterstützen zu können, sollte die Unternehmensleitung geeignete Mechanismen zur Förderung, Bewertung und Auswahl ungeplant aufkommender Strategien einsetzen. Dies bedeutet vor allem, frühzeitig unterstützende Ressourcen bereitzustellen und den nachgelagerten Ebenen einen gewissen Entscheidungsspielraum auch für strategische Fragen einzuräumen. Die Ressourcen können materieller Art wie Besprechungsräume und -zeiten, Kreativitätsanleitungen oder immaterieller Natur wie Unternehmenskultur und Humanressourcen sein. Indem die Unternehmensleitung solche Ressourcen bereitstellt und damit die Bedingungen für die Strategieentwicklung auf den befähigten Mitarbeiterebenen schafft, arbeitet sie selber wiederum strategisch am Unternehmen. Selbstverständlich bleibt die Unternehmensleitung gefordert, die emergenten Strategieprozesse im Hinblick auf die Konformität zu den von ihr grundsätzlich festgelegten Unternehmenszielsetzungen zu beobachten und bei zu starken Abweichungen mittels konstruktiver Eingriffe anzupassen.